“十二五”战略，确定了特发集团的战略目标从“十一五”的做实做强、平稳发展转向做强做大、实现跨越式发展。如何因应战略方向的调整，调动集团各层级管理人员和广大员工的积极性，推动战略目标的落地实施，是摆在集团领导班子面前的重要课题。在总结、分析集团30年发展历程和经验的基础上，2012年，集团领导班子立足实际，确定了绩效管理体系建设的总体思路是：紧紧围绕企业战略，从时间和管控两个维度出发，建立长短期相结合、涵盖全员的绩效管理体系。按照以上思路，先后完成了集团和直管企业两个层面的绩效管理改革工作，初步实现了绩效考核全覆盖的目标。

一、建立以“战略为导向、突出个性化”的组织绩效考评机制

集团所属全资控股企业是集团战略目标分解的承接单位，其经营管理业绩直接关系到集团总体战略目标的达成。2012年初，集团领导班子首先对直管企业的组织绩效考核制度进行大刀阔斧的改革，建立了以战略为导向，符合企业实际，能有效发挥激励作用的绩效管理机制。

（一）在统一框架下，强调个性化。特发集团属综合型集团，旗下企业行业跨度大、发展阶段不同，采用同一种考核办法，无法准确评价和衡量企业战略计划的实施情况，难以发挥绩效考核的激励作用；但如果考核方法采用“一企一策”，将既不利于集团管控，又加大了考核办法制订和实施的难度。针对这种情况，经过反复研究，确定了统一框架下，突出个性化的考核机制。统一框架包括薪酬结构统一、指标构成统一、赋值方法统一、考核评价方法统一。个性化主要体现：薪酬水平个性化、指标权重个性化、指标选取的个性化。

（二）引入EVA考核，关注价值创造。引导企业从关注利润转而追求组织的价值创造，使资本回归到有回报要求的特殊商品的应有地位，是引入并逐步推行EVA考核的主要目的。在考核机制的设计上，一方面，集团着重强调EVA的增长，增大ΔEVA的权重，另一方面也兼顾了EVA绝对值，合理设定两者的比例关系。

（三）指标选取坚持战略导向。依据企业的战略规划选取考核指标。财务指标的赋值主要通过战略分解来确定；分类指标和评议指标分段赋值；对于不能量化的指标，通过设定节点和GS评分规则，有效地避免了人为因素对指标完成结果评价的影响。

（四）与薪酬强关联。企业年度组织绩效得分换算成组织绩效系数，与企业班子人员的考核薪酬直接挂钩，将企业利益与个人利益的直接挂钩，有利于激发和调动班子人员的积极性和主动性，体现绩效考核的激励作用。

二、推进法人治理，完善企业班子个人绩效考评体系

以往，集团所属企业班子个人考核，采用360度能力素质定性评价，评价结果受主观因素影响严重，考评结果与考核薪酬没有关联。针对这一情况，2013年集团启动了企业班子个人年度绩效考评制度的改革工作：企业班子个人的年度考评体系建设由企业董事会主导完成，集团只负责拟定总体考核原则、保留少部分对班子人员管理效能的评价权。

（一）以定量考核为主，以定性考评为辅。企业班子个人年度考评分为工作业绩考核和管理效能考评两部分。其中，工作业绩考核由企业主导设计和实施，占60%的权重；管理效能考评由集团主导实施，占40%的权重。

（二）推行绩效承诺书制。为有效推进绩效考核指标的落地实施，工作业绩指标通过副总经理与总经理、总经理与董事长、党组织副书记与党组织书记签约的方式，既尊重了法人治理，又兼顾了国有企业领导人员交叉任职的实际情况。

（三）考核结果的应用。企业班子个人年度考核结果主要应用在3个方面。一是考核结果与考核薪酬直接关联，企业班子成员按考核成绩强制排序，打破平均主义。二是考核结果与培训和岗位调整直接关联。三是考核结果应用于表彰。

三、建立以“重点工作积分制”为核心的总部绩效管理机制

一直以来，集团总部的绩效考核只覆盖了中层正职及以下员工，考核以定性评价为主，考核成绩只间接与绩效薪酬关联。针对这些情况，2013年集团启动并完成了集团班子、总部中层和普通员工3个层面的绩效考核制度改革工作，初步建立了以重点工作积分制为核心的绩效考核机制。

（一）建立重点工作积分制，动态体现岗位价值差异。受制于国有企业干部管理机制以及薪酬理念的束缚，中层以上，尤其是企业班子成员岗位评价工作难以实施，缺少岗位评价的考评机制，必然会破坏被考评人的公平感。若强行推行岗位评价，势必会模糊改革的焦点，在中高层管理人员中产生心理波动，不利于改革的推进和实施。同时，传统的岗位评价方式，是静态的，更适合于基层员工，对于中高层管理人员来说，其战略贡献是波动的，是随着其阶段性工作的变化而变化的，这一点对类似特发这样处于战略调整阶段的企业来说，更为突出。为有效地解决这一问题，此次改革，引入了重点工作积分制，期望通过这种方式，解决动态岗位评价的问题，并以此建立新的绩效考评机制。

（二）逐层分解，分层考核。总部的考核机制包括3个层面：一是集团班子成员的考核以重点工作完成情况的评价为主，占60%的权重，以管理效能考评为辅，占40%的权重。二是总部中层的考核，重点工作考核权重为50%，改进工作权重为20%，其他定性评价占30%；三是基层员工考评以月度工作计划完成情况为主。通过这3个层面的考核，重点工作得到层层分解，保证了考核指标的一致性。

（三）可量化、可衡量。传统的KPI考核，指标更偏重于履职评价，对于纯管理型的总部来说，易于陷入为考核而考核的怪圈，失去战略导向。而重点工作积分制，有效地弥补了KPI考核的不足，但是，其指标的设定和评价较难以量化。新制度借鉴项目管理的方式，设置清晰的工作任务时间节点和可交付件，并通过GS评分的方式，对可交付件的质量进行锚定评分，通过强制评分区间的方式设定评价标准，减少主观评价因素的影响。

（四）考评结果强制分布。受制于企业战略分解和基础管理工作需进一步优化的限制，考核结果强制分布是保证考核得以有效落地实施的必要措施。在集团班子、总部中层和普通员工3个层面，考核成绩均强制分布，并与绩效薪酬直接关联，与任用和晋升间接关联。

四、多角度、多侧面地推进绩效考核体系建设

为充分发挥绩效考核体系的激励作用，对于非计划类的例外事项或计划类的远超预期目标的工作业绩，需采用特殊贡献奖和总经理奖励等形式加以补充。特殊贡献奖主要适用于对企业经济效益、社会效益、经营管理、股东价值、国有资产保值增值等方面做出特别杰出贡献人员的奖励，数额较大，频次较少；总经理奖则关注对日常本职或非本职工作的创新和优化，突出奖励的及时性，数额较小，频次较多。试用期考评是企业人才选拔聘用的后续工作，是对选人用人成效的评价；任期考核评价，既是对企业领导班子任期工作的总结，也是引导企业增强可持续发展能力，实现国有资产保值增值的重要举措。这两个制度既是企业绩效管理的重要组成部分，也与企业选人用人密切关联。目前，在完成总部员工试用期考核、特殊贡献奖和总经理奖励制度设计的基础上，正在积极推进集团班子副职试用期考评和总部中层、企业班子成员初次任职的试用期考核制度设计工作。

2012年以来，特发集团开展绩效管理全覆盖的工作实践，有效地推进了企业良好绩效文化的形成，促进了职业经理人团队和职业化员工队伍的建设，初步建立了涵盖集团班子、所属企业班子以及总部全体员工的绩效考核体系，取得了较显著的成效。绩效体系的建设和优化，是一项长期的工作，展望未来，集团绩效管理体系建设和实施过程中遇到的问题和困难，还需要通过定期的评估修订，逐步优化完善。