企业战略，有三个问题是必须要回答的：“我们现在何处？我们想要往哪里发展？我们如何到达目的地?”任何行业任何企业的战略，都是围绕着这三个问题出发继而衍生发展。

一、房地产外部环境分析

聚焦房地产行业，关键外部因素可以分为四大类：经济形势、城镇化社会环境、政策、竞争因素。

（一）政策篇

“房住不炒”仍是主基调。货币政策中性偏积极。房地产信贷政策相较宽松，房贷利率连续逐级回落，对于去化库存有积极作用。但在去杠杆大背景下，资金使用仍受到限制，棚改政策利好楼市效应衰减。地方“因城施策”有收有放，精准化调控将是趋势。抢人大战再掀高潮。更多二三线城市调降人才落户门槛，展望未来，房地产市场将以“稳”为第一要务，夯实城市政府主体责任，切实把稳地价、稳房价、稳预期的目标落到实处。

（二）新常态下的经济环境（中美贸易战）

房地产业，不管其规模多大，终究只是经济领域的一个组成部分，尤其是当下的中美博弈，对于房地产而言，更是一个巨大的变量。房地产行业进入存量时代后，存在着三个大的行业趋势：一是要将产业和地产结合，推进符合国家需要且也是企业未来战略转型需要的产业发展；二是为了应对2017年底以来的银根收紧，房地产企业未来要从过去吃财务杠杆红利的思维转变为以经营杠杆，在不利的经济环境下寻求真正的核心竞争力；最后，因外部经济环境压力下，行业内企业之间的合作，必然会从单一项目端开始走向企业层面，从二级结构的股权走向一级结构的股权。

（三）后城镇化时代的社会环境

中国今天城镇住房的存量已经超过2亿套，达到2.38亿套。但与国际对比，我们现在处于一个快速城镇化的后半段，速度有所减缓，但实际上仍有较明显的提升空间。在未来10年，我国城镇化率将从60%左右提高到70%-72%的阶段，城镇人口规模增加接近2亿，平均每年在1200万～1700万之间，将这部分增量投入到住宅市场，按照人均30平方米的居住面积，则未来10年因城镇化造成的住宅需求面积在3～5亿平方米。因此未来房地产市场在收到城镇化和住宅更新的双重需求下，持续保持在15亿平方米的市场规模。

（四）竞争因素（行业内竞争）

房地产行业内的竞争趋势，可以用“逆水行舟，不进则退”来概括。一方面行业的整体门槛提高了，另一方面行业内的资源越来越向头部企业靠拢，行业集中度不断提升，行业内“大鱼吃小鱼”兼并收购情况层出不穷，中小型房企的生存压力与日俱增。对于国有企业而言，除了要应对行业内竞争环境，还要面临国企改革背景下国资系统整合的趋势。以深圳市国资委为例，到2020年将打造15家以上资产优良、绩效突出、发展稳定、综合竞争力走在全国甚至国际前列的标杆企业。深圳国资体系下的房企众多，其多数主营业务集中在深圳本地，一定程度上又构成同业竞争关系。

二、战略分析与路径选择

战略分析这部分我们在市场中总结规律，从房地产企业发展的业务选择、规模目标、发展布局等方面着手，以万科的战略路径做剖析，从中汲取营养，为我所用。

万科经历过多元-专注-再多元的发展历程，其业务选择有特定的社会背景，也是企业领导者的战略抉择，具有典型参考意义。万科近年在多元化布局的投入巨大，仅 2017年投资于多元化业务超过 250 亿元，但多元化业务的盈利贡献非常有限。2019 年财报显示，万科房地产开发业务收入占比高达95.5%，唯一披露成绩的多元化业务只有万科物业，营业收入52.8亿元，占总营业收入的4.5%，其他板块业务收入被隐去，住宅租赁业务“万村计划”遭遇困难而暂停。

在房地产主业上，万科的发展已明显落后于竞争对手，接连几年失去冠军宝座。2018年下半年，万科提出要“活下去”的战略转型，业务开始“收敛”和“聚焦”，通过“修枝剪叶”稳住房地产主业的“基本盘”。商业地产、物流地产、住宅租赁、养老地产等均是投入高、回报低且周期长的领域，这是万科多元化发展受限的主要原因。

万科后期的多元化选择，是面对市场变化在积极探寻“蓝海”业务和新的利润增长点，很多业务是实验性、前瞻性的。万科的养老产业、住宅租赁等业务现阶段是不成功的，物流和产业运营也还未到收获期，短时期内还难以给出最终的成绩，目前难言对错，需要更长的时间去印证。

三、对公司发展战略路径选择的借鉴意义

（一）规模化以后才能多元化，现阶段应追求有质量的规模化

在当前的中国房地产市场，高地价、强调控、低利润已经成为常态，行业集中度逐步提高，小规模房企拿地难越来越难，开发获利的要求也越来越高，没有一定的开发规模来 平衡风险和维持团队稳定，势必会被市场淘汰，追求一定的“安全规模”是中小房企的必行之路。

（二）所有的多元化，离不开住宅开发的本质

市场上围绕房地产开发主业发展的多元化大多数得以较好地存活，比如万科的物业管理、商业运营、产业园运营等。住宅在当前市场仍会是房企主要的盈利点，辅业大多数回报相对较低、回报周期长，不适合大比例投入。

（三）大湾区及示范区的利好政策，坚定深耕深圳的决心

中小规模房企要在市场上立足和树立竞争优势，应该要实现两个聚焦：一是区域聚焦，找准城市和经济圈，深耕发展，避免将战线分布过散。在核心城市和经济圈建立基础后，充分利用区域的资源优势、品牌优势、客户基础、经验优势 和社会关系等，多渠道、多方式拓展土地，提升项目开发效率，从而提高开发利润。二是业务模式聚焦，佳兆业以城市更新据地为王，华夏幸福以产业地产成就规模，华侨城以文旅地产复制全国，万达以商业文旅打造商旅帝国，业务模式聚焦可以提升局部领域的竞争力，尤其在专业性和集中度较强的城市更新板块，具有很强的排他性，相对更容易成功。

（四）效率致胜，提高经营效率，提升开发能力是必然目标

在房地产开发领域，无论是规模化还是质量化发展，提升开发能力、提高经营效益都是降成本、提效益的根本。在当前的高竞争和低利润的行业背景下，我们首先要解决能力和效率的问题，才能有条件去追规模、增效益、求生存。

现阶段，我们要向市场的标杆企业学习，完善管理体系，建立标准化管理工具，对员工进行专业化和职业化提升，以尽快实现强能力、提效率的目标，以便能在下一轮房地产周期中抓住机会，做大做强。