浅谈集团总部功能定位
发布日期:2011/6/22 14:50:56 | 浏览次数:12595 来源:张建民 面对中国加入WTO所形成的激烈的市场竞争，我们在学习和吸收先进企业的经营管理方法的基础上，必须探索出适合特发集团的管理模式。最近，集团班子经过调研，从集团的实际出发，提出了将集团总部确定为紧密型管理的模式。我认为，这个管理模式较好地解决了现阶段集团总部的功能定位问题。
长期以来，集团对总部管理模式的认识一直处于模糊不确定的状态，稍为归纳起来，大致经历了四个阶段：一、松散型管理。从集团成立到上世纪九十年代中期，随着市场不断开放，集团旗下企业各自为政，迅速扩张，以至后期发展到三百多家子孙公司，虽然在某种程度上扩大了集团规模，但也造成管理秩序混乱，带来沉重的债务包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集团总部实行全面控制，砍掉一批小企业，由集团统一组织投资；三、收缩型管理。2000年前后，集团总部集中精力全面进行资债结构调整和优化；四、经营型管理。在去年债转股完成前后期间，集团把总部列为亏损大户，积极探索将总部从管理型向经营型转变的方式，力求总部直接经营，并最终成为盈利大户。上述几种管理模式的概括不一定科学，同时也不是持否定态度。因为它有不同时期的背景和实际的考虑。但我们回顾过去的目的是要探讨并找出适应现阶段集团总部特点的管理模式。
集团总部的功能定位，是由其自身作为企业集团的组织模式和管理的内在要求所决定的。按照现代企业管理理论，现代企业组织模式和组织结构，是为了适应不同的管理要求而应运而生。并且随着发展中的市场经济的要求和现代管理方法的进步，而不断地创新。企业集团是以资产为纽带的联合企业组织，当中的成员企业之间的连接是产权关系，由一个企业持有或控制另一个企业的股份。国外的企业集团包括这几年我国出现的多数民营企业集团，通常是先有了主导产业突出、效益规模较大的核心企业，然后通过兼并、购并等形式而成为企业联合组织。其特点是以核心企业为核心，紧密层企业为骨干，带动半紧密层和松散企业的联合体。特发集团与其它国有企业集团的产生一样，有其特定的背景。即以某个企业为基础，冠上企业集团的名称，用行政手段将若干国有企业进行归并，再以资产为纽带进行理顺，逐渐形成符合企业集团产权结构要求的企业联合体。所以，由国有企业演变而成的企业集团，它的核心企业往往具有控股管理公司的形式。特发集团就属于此类情况。从管理的内在要求看，特发集团作为拥有57亿元总资产和若干子公司的大型企业，目前又处于产业结构多元化、主导产品不突出、缺乏核心竞争力、管理制度不规范且滞后的状况。在这种情况下，对于总部的组织架构和主要功能的要求，无可置疑就是要突出管理职能。其管理费用应该是企业必要的经营成本支出；管理作用则体现在下属企业的经营成果和实现的利润之中。评价集团总部的管理绩效，主要是看集团主导产业的培育、各种资源合理配置、整体盈利能力的提升，而不是以是否直接从事经营，并自我消化管理费用作为衡量标准。当然，我们不排除以后集团总部可以发展为直接经营主业的核心企业。但至少在目前或近几年，总部以管理为主要职能，实行紧密型管理的模式是一种明智、正确的选择。
今年是特发集团的“管理年”。这是集团实行紧密型管理的重要举措。为此，进一步明确总部功能定位的内涵，充分发挥总部紧密型管理的作用，是十分必要的。一是必须建立紧密型管理的高效运作机制。紧密型管理在反映总部的功能定位同时，更重要的是体现了集团管理机制上的要求。它既区别于市投资控股公司作为国资委履行出资人职能的平台作用，带有投资管理和行政管理的形式；又不同于一线企业直接生产产品的经营管理性质。集团总部必须在规范管理、建立现代企业制度的基础上，真正起到集团战略选择中心、投资决策中心、预算监控中心、绩效评价中心等管理职能作用。二是实行财务式控制与经营式控制相结合的管理方法。紧密型管理的重点是提高集团的控制力，强化执行力。总部过去的管理形式主要是财务式控制，即通过下属企业所反映的财务数据来评价管理者的业绩。这种管理形式是必要的，但不是唯一的。经营式控制则更注重在动态和过程中去实施间接经营管理。因此，总部在部门设置和人员配备上，要强化专业管理职能，提高管理人员业务素质，按照集团战略意图和经营目标，支持、引导、监控、评价二级公司管理者的经营决策和经营行为。三是管理制度建设和企业文化建设一起抓。完善企业管理制度的目的是使公司人力资源和物质资源发挥最大的效益。企业文化的核心则是建立共同价值观和形成一流的管理理念。有优秀的企业文化才能制订先进的管理制度；先进的管理制度也必须在优秀的企业文化氛围下才能得以执行。两者是实行紧密型管理的必备条件，也是推动企业发展的两个轮子，必须齐驱并进。我相信，在新班子的正确领导下，围绕“管理年”的目标，经过我们全体管理人员不懈努力，一定能够按照现代企业和市场经济的要求，为新特发的腾飞构建一个管理机制高效、管理队伍精干、管理制度科学、管理理念先进的平台。
长期以来，集团对总部管理模式的认识一直处于模糊不确定的状态，稍为归纳起来，大致经历了四个阶段：一、松散型管理。从集团成立到上世纪九十年代中期，随着市场不断开放，集团旗下企业各自为政，迅速扩张，以至后期发展到三百多家子孙公司，虽然在某种程度上扩大了集团规模，但也造成管理秩序混乱，带来沉重的债务包袱；二、控制型管理。九十年代中后期，集团总部实行全面控制，砍掉一批小企业，由集团统一组织投资；三、收缩型管理。2000年前后，集团总部集中精力全面进行资债结构调整和优化；四、经营型管理。在去年债转股完成前后期间，集团把总部列为亏损大户，积极探索将总部从管理型向经营型转变的方式，力求总部直接经营，并最终成为盈利大户。上述几种管理模式的概括不一定科学，同时也不是持否定态度。因为它有不同时期的背景和实际的考虑。但我们回顾过去的目的是要探讨并找出适应现阶段集团总部特点的管理模式。
集团总部的功能定位，是由其自身作为企业集团的组织模式和管理的内在要求所决定的。按照现代企业管理理论，现代企业组织模式和组织结构，是为了适应不同的管理要求而应运而生。并且随着发展中的市场经济的要求和现代管理方法的进步，而不断地创新。企业集团是以资产为纽带的联合企业组织，当中的成员企业之间的连接是产权关系，由一个企业持有或控制另一个企业的股份。国外的企业集团包括这几年我国出现的多数民营企业集团，通常是先有了主导产业突出、效益规模较大的核心企业，然后通过兼并、购并等形式而成为企业联合组织。其特点是以核心企业为核心，紧密层企业为骨干，带动半紧密层和松散企业的联合体。特发集团与其它国有企业集团的产生一样，有其特定的背景。即以某个企业为基础，冠上企业集团的名称，用行政手段将若干国有企业进行归并，再以资产为纽带进行理顺，逐渐形成符合企业集团产权结构要求的企业联合体。所以，由国有企业演变而成的企业集团，它的核心企业往往具有控股管理公司的形式。特发集团就属于此类情况。从管理的内在要求看，特发集团作为拥有57亿元总资产和若干子公司的大型企业，目前又处于产业结构多元化、主导产品不突出、缺乏核心竞争力、管理制度不规范且滞后的状况。在这种情况下，对于总部的组织架构和主要功能的要求，无可置疑就是要突出管理职能。其管理费用应该是企业必要的经营成本支出；管理作用则体现在下属企业的经营成果和实现的利润之中。评价集团总部的管理绩效，主要是看集团主导产业的培育、各种资源合理配置、整体盈利能力的提升，而不是以是否直接从事经营，并自我消化管理费用作为衡量标准。当然，我们不排除以后集团总部可以发展为直接经营主业的核心企业。但至少在目前或近几年，总部以管理为主要职能，实行紧密型管理的模式是一种明智、正确的选择。
今年是特发集团的“管理年”。这是集团实行紧密型管理的重要举措。为此，进一步明确总部功能定位的内涵，充分发挥总部紧密型管理的作用，是十分必要的。一是必须建立紧密型管理的高效运作机制。紧密型管理在反映总部的功能定位同时，更重要的是体现了集团管理机制上的要求。它既区别于市投资控股公司作为国资委履行出资人职能的平台作用，带有投资管理和行政管理的形式；又不同于一线企业直接生产产品的经营管理性质。集团总部必须在规范管理、建立现代企业制度的基础上，真正起到集团战略选择中心、投资决策中心、预算监控中心、绩效评价中心等管理职能作用。二是实行财务式控制与经营式控制相结合的管理方法。紧密型管理的重点是提高集团的控制力，强化执行力。总部过去的管理形式主要是财务式控制，即通过下属企业所反映的财务数据来评价管理者的业绩。这种管理形式是必要的，但不是唯一的。经营式控制则更注重在动态和过程中去实施间接经营管理。因此，总部在部门设置和人员配备上，要强化专业管理职能，提高管理人员业务素质，按照集团战略意图和经营目标，支持、引导、监控、评价二级公司管理者的经营决策和经营行为。三是管理制度建设和企业文化建设一起抓。完善企业管理制度的目的是使公司人力资源和物质资源发挥最大的效益。企业文化的核心则是建立共同价值观和形成一流的管理理念。有优秀的企业文化才能制订先进的管理制度；先进的管理制度也必须在优秀的企业文化氛围下才能得以执行。两者是实行紧密型管理的必备条件，也是推动企业发展的两个轮子，必须齐驱并进。我相信，在新班子的正确领导下，围绕“管理年”的目标，经过我们全体管理人员不懈努力，一定能够按照现代企业和市场经济的要求，为新特发的腾飞构建一个管理机制高效、管理队伍精干、管理制度科学、管理理念先进的平台。