没有执行力，就没有竞争力。大到企业发展战略，小到具体业务目标达成，没有高效、精准、有力的执行，一切都是空谈。所谓执行力，即实现目标的能力，其实施主体是人，背后支撑的则是制度体系。相较于人的不可控，通过体系化的制度规则设计，更加精准地约束和驱动对人以及目标的管控，成为越来越多企业的共识和首选。

4R执行力系统便是顺应这种需求而生。4R，即Result（结果）、Responsibility（责任）、Review（检查）、Reward（激励）。4R执行力系统，则是围绕“结果定义—一对一责任—检查跟踪—即时激励”逻辑构建的一种结果导向型管理模型。它从确立结果开始，紧扣目标分解责任，在此基础上实施管控、奖惩，是一套从结果到结果、不依赖于人的对事管理系统，其背后的管理逻辑、实施路径、落地方法值得在物业项目管理中借鉴参考。

R1：结果定义—客户的需求就是我们的目标

“结果定义”主要解决目标问题，目的是让组织和成员都清楚要达成的目标和要交付的结果，这是4R循环的第一步，也是把事做好的前提。作为物业项目，其目标（或指标）可能源自上级组织发展战略，也可能是经营管理需要，或者文化宣导要求等等。但是，有一个我们无法回避和忽视客观事实是——客户是我们的衣食父母。项目虽是分支机构，管控权在内部组织，但它却是因客户需求产生和存续的，项目的持续利润源自客户的持续认可。所以从本质上来说，项目就是为客户结果而工作的，我们说定义项目结果，实质就是定义客户需求。

如何定义客户需求，一是要根据上级部署和自身实际，定义好本级组织目标，并将计划和任务层层分解，同时做好必要沟通宣导。二是组织要指导项目根据分解的组织目标及客户需求，以终为始做好精准识别，管控方面形成“一项目一目标”，业务层面做到“一项目一标准”。三是项目要做好目标向下分解，通过培训辅导，帮助每个员工清楚定义职责范围内的服务标准、操作规范、客户需求以及个人要交付的结果。

R2:一对一责任--千斤重担众人挑，人人头上有指标

有了清晰的目标，接下来就看执行。和目标需要逐级分解一样，目标执行也需要进行层层分解、细化到人。根据责任稀释定律：人员多，责任越少。防止责任稀释定律发生作用，解决的方法就是一定要把责任明确到具体的某一个人身上，并且告诉他要负起的责任。“一对一责任”解决的就是责任分解问题，核心是基于目标，明确谁的责任、谁来执行，确保任务无遗漏，员工无闲人。

组织层面，要紧盯项目负责人，通过对等的责权利体制机制设计，把项目目标转化为项目负责人责任（如签订责任书、纳入绩效考核）。同时，要系统梳理、明确相关任务责任主体，推动形成工作合力。

项目层面，要根据不同业务模块、职务层级，把项目管理要求、服务标准、操作规范等责任细分到经理、主管、领班，直至执行岗位，不允许有一对多的责任，杜绝“我们”，要具体到“我”，确保人人头上有指标。

R3：检查跟踪--好的执行都是监督出来的

好的执行都是监督出来的！但凡成功的企业，大多建立了较为完备的过程管控系统，他们通过制度流程的干预控制，规避人的不确定性，进而驱动企业战略和经营目标在相对可控的轨道上前行。需要指出的是，检查跟踪针对的是“结果”、是“事”、是“岗位”，而不是具体某个人。因此，不能狭隘地理解检查跟踪就是对人的不信任。这是“法治”和“人治”的本质区别，项目管理的逻辑亦然。

如何做好检查跟踪，一是要树立正确导向，坚持“要什么，就检查什么”“关心什么就检查什么”。检查不是找茬，要与赋能相结合，既关注问题，更注重帮助项目提升能力、解决问题。二是要善于从检查中反思现有体系运行情况，及时查漏补缺、优化升级，提升组织运营和项目管控效率。三是项目要以服务质量标准为依据，加强现场管理和日常检查，把问题消解在萌芽状态。发生问题时不当二传手，要跟踪到底，解决实际问题。

R4：即时激励--强调什么，就激励什么

“即时激励”强调在达成结果过程中，只要发现员工的闪光点，就及时进行激励，以激发员工的成就感和自信心，让员工感到“我很重要”，这是从人性的角度解决士气和动力问题。即时激励要考虑三个因素：一个是对当事人的激励，谁达成结果、谁认真履责就激励谁，不搞大锅饭；二是激励要及时，强化即时印象；三是通过激励行为放大关键行为，形成集体记忆，推动建立新规则、确立新导向。

如何用好即时激励，一是要基于目标建立健全评价激励机制，组织需要什么、结果是什么、倡导是什么就考核什么、激励什么。二是要遵循适度原则，激励不在多，而在持续，要防范产生激励免疫。三是要实时掌握项目和员工结果达成情况，即时适配激励。四是慎用负面激励，越是基层岗位越敏感，运用不好可能造成不可控局面。