一、软件公司招聘风波

徐总是一家从事软件开发的私营企业的一把手，近年来公司业务发展很好，因此吸引到了许多名牌大学的优秀毕业生。刚开始，招聘工作徐总都是亲力亲为，公司变大后，明显感到精力不够，通过几年的运作，公司具有了一套严格的招聘制度和程序，保证业务部门能够招聘到合格的人才。按照公司人力资源委员会的规划，今年只招收软件工程和市场营销两个方向的人才，管理类的毕业生暂时不招收。在一个偶然的机会，徐总发现了一位有潜力的管理专业应届毕业生。徐总想公司人力资源规划、招聘、录用、审批程序已经很规范，想由人力资源委员会来做出具体的决策，便将该毕业生的资料转给了人力资源委员会。人力资源委员会启动了资料审核、面试、录用程序，5位委员开会讨论到这位申请人的资料时，大家没有发表意见，正当要决定资料不获通过时，一位评委说：“平时总经理不推荐人，这次推荐一个人，应该给一个面试的机会吧。”自然，这位被推荐人进入了面试程序。面试后讨论，大家认为该被推荐人管理水平有限。这时,一位委员说：“此人知识面广，尽管管理水平不高，但她应当很有发展空间和潜力的。”最终，委员会录用了她。

被推荐人上班不长时间，就到总经理办公室道谢！徐总惊讶地说：“为什么人力资源委员会制定好的制度不起作用，将一位需要在市场营销岗位锻炼的员工放到了管理岗位呢？”徐总自言自语地说：“这不仅仅是破坏了公司的制度，另一方面反映出公司岗位要求出了问题，知识、工作经验和能力同管理岗位的匹配体现在哪里呢？能、岗匹配动态性在那呢？同时还违背了管理岗位必须先熟悉公司业务的惯例。”

二、案例剖析

无论国企和私企，除了投资人和投资主体不一样，从企业的特征来说，都是要以利润为中心。要追求利润，就要想办法增加收入，并降低成本，最见效的办法就是做好能、岗动态化管理和员工培训、开发，发挥员工潜能。能力和岗位动态化匹配和企业核心员工开发为人力资源提出了新的、更高的要求。

通常，能、岗匹配有以下四种情况：一是员工能力与岗位要求一致，留住人才的可能性较大；二是员工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大；三是员工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大；四是员工能力略低于岗位要求，经过培训后，被保留的可能性最大。

遵守能、岗匹配是企业人力资源的黄金法则，企业需招聘到合适的、理想的人才，而不是要招聘到最优秀的人才。能、岗匹配包含两个方面的含义：一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。

显然，上述案例属于第四种情景，工作能力略低于岗位要求，但也是企业人才开发和培养核心员工的重点。软件企业人力资源委员会没有明白总经理用人计划，也没有从岗位需求来招聘员工，是什么原因导致的，这里不多分析，因为这是企业领导最不愿意看到的。如果人力资源委员会在有难度时请示专家和总经理或者按公司人力资源规划的岗位需要、岗位职责和岗位规范来筛选应聘人员，特别是排除学什么专业就马上放在什么岗位的简单办法，可能错误不会发生。员工在工作过程中，能高于岗，产生不满情绪，导致工作效率降低，造成资源的浪费；能低于岗，会很吃力，二者无法很好地完成组织的目标，又影响其职业发展。长远规划，开展能、岗测评，精心培育核心员工意义重大。

三、如何开发有潜力的核心员工

创新、创业、预期、股票期权等是80、90后语言中出现频率极高的词汇。营销人员首先考虑的是客户在哪里，人力资源人员最关心的是优秀人才现在思考什么，如何为他们提供合适的舞台、吸引人才、笼络人才。当钱不再是唯一吸引优秀人才因素的时候，我们靠什么吸引人才，留住人才，培养核心员工呢？

特发集团适时推出的“员工成长计划”，使我们有了一个全新的视角，通过创新思考，不要完全局限于物质刺激；为员工成长考虑，找出员工能、岗差距，做好能、岗匹配。为完全胜任岗位的员工提供新的平台；为能、岗有差距员工提供合理培训、指导，培育核心员工，使其快速成长，不能不说是为特发系统的未来人才培训和开发提供了一条新路径，丰富了特力系统的能、岗静态匹配模式。

按特发集团推出成长计划方案，特力紧紧围绕企业转型发展的特点，围绕公司战略，思考如何更好、更有效落地。在计划实施方案设计时，充分考略公司战略，并对成长计划实施任务分解。

有了目标和方案，如何实施和对方案进一步完善，没有经验可借鉴。世上无难事，只要肯登攀。我们相信，只要有方向，按新事物发展规律，努力实践，大家齐心协力，加上特发集团和兄弟单位经验，特发人必将闯出培养自己核心员工的一个新路子。特力的员工岗位胜任模型、人才测评、员工职业生涯规划等方面工作也将随之逐步实施。